团体迷思（英文：Groupthink）是一个心理学现象，指的是团体在决策过程中，由于成员倾向让自己的观点与团体一致，因而令整个团体缺乏不同的思考角度，不能进行客观分析。一些值得争议的观点、有创意的想法或客观的意见不会有人提出，或是在提出之后，遭到其他团体成员的忽视及隔离。团体迷思可能导致团体作出不合理、甚至是很坏的决定。部分成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。部分成员即使并不赞同团体的最终决定，但在团体迷思的影响下，也会顺从团体。



随着人们对团队迷思情况越来越重视，这一概念被广泛地应用于团队决策、领导管理、市场分析等领域。



团队迷思现象

事实上，现在人们已经普遍认识到团队迷思会在发生很多场合，它存在于不同类型的组织和团队中。既然因此问题的关键变成如何找出这一现象的症状，做到对症下药。

提出思考时，请不要以攻击方式，可以用自嘲或是其他较好方式。

1、合理化：合理化是指团队成员有时候不去考虑实际存在的相反例证而是说服自己当前决定或当前选择是最好的。



实例：有人不同意我们的意见，我觉得这是因为他们没有像我们这样对这个问题做出过极为广泛的调查研究。



2、同伴的压力：当一个团队成员表达出相反意见或者质疑问决策背后的理论基础的时候，其余的团队成员可能会联合起来对其施压或加以惩罚以让反对者顺从。



实例：好吧，如果你真的认为我们犯了一个错误，你可以随时离开团队。



3、自满：这种现象发生在几次正确的决策之后，团队成员开始自我感觉良好，觉得作出的任何决定都是正确的，而由于多次正确的决策，分歧的声音越来越少。



实例：我们以往的记录说明我们最棒是；我们是不可阻挡的！



4、道德高地：团队的每个成员都将自己视为道德楷模，从来不认为自己会做出低质量的和不道德的决策。当这种较高道德规范作用到最终决策时，一致性的压力会更大，没有人想要被视为不道德的成员。



实例：都知道什么是正确的和错误的，我们相信这个绝对是正确的；有不同意见的成员会被他人认为不知道什么是正确什么是错误。



5、模式化：随着团队的成熟化以及社会化程度的提高，很多人都会用一种固定模式看待社会中的人，他们可能会人为地用社会中的一些不道德的现象或者不道德的行为来看待有不同意见的人或者抹黑反对党，从而为自己决策设置防护。



实例：律师吧就是那些找借口无中生有狡辩的人，他们才不会理会什么是现实什么事是证据。



6、一致性错觉：因为没有人站出来讲话，团队中的每个人都觉得集团决策是一致的。这则是群体思维并使其失去控制。。

实例：看上去大家都没有意见，那就这么定了。

团体迷思的后果
1.团体讨论局限于有限的几个方案。
2.被大多数团体成员所接受的方案，其负面影响得不到反复深入研究。
3.团体轻易放弃那些不被大多数成员所接受的选择方案。
4.团体讨论中听不到专家的意见、声音。
5.团体只专著于收集、选择那些可以获得到的信息。
6.团体迷信于既定决策，不考虑发生意外时的替代方案。

出现团体迷思的原因

群体高度凝聚力（High group cohesiveness）
群体隔绝外界资讯与分析（Insulation of the group from outside sources of information and analysis）
命令式领导（Directive leadership）；
决策规范缺乏条理（lack of procedural norms）；
群体成员背景和价值观的相似性（Homogeneity of members' social background and ideology）；
来自外部威胁以及时间限制的压力 （High stress from external threats and time stress）；
团体没有信心寻求比领导所提出的更好的方案：可能因为领导具有强大影响力（low hope of a better solution than the one offered by the leader）；
成员自尊心低落：可能由于刚经历失败（low self-esteem）。

团队迷思的避免

团队领导面临两个重要挑战：第一、创建一个良好的环境避免团队迷思的发生。第二、了解团队迷思的风险，如果决策非常重要，团队迷思所带来的风险也会极大，必须想尽办法提高决策质量。为了避免群体思维，团队领导必须考虑使用科学的决策过程，这个过程通常需要包括：检查重要决策的基础假设是否科学，是否具有验证过程以及是否具有决策评估过程等。通常来说，重大决定所对应的决策过程如下：

1、深入研究和探讨决策目标。

2、仔细研究和讨论所有备选方案。

3、领导者不持有任何倾向和立场，鼓励有挑战性的新思想，不因负面效果打击新思想产生，设立反调角色。

4、做出选择之后深入研究决策风险。

5、测试决策所依赖的的假设。

6、如果必要的话，回去重新审视最初被否定的备选方案。

7、与团对外的人士交流意见，从外部收集决策相关信息。

8、客观地处理所有已经获得的信息。

9、至少具有一份应急计划。

除了决策过程以外，还有一些技术可以帮助我们避免团队迷思。通过将一个或多个这样的技术应用到团队工作之中，小组的工作方式就有可能会改变，团体迷思就会在某种程度上减轻，而决策的有效性会更高。

团队迷思的克服

虽然我们会采取科学的过程和大量的方法，但团队迷思只能减轻而很难完全避免，那应该如何克服它带来的影响，而尽快回到有效决策的路上来呢？



1、即使使用了良好的群体决策过程，在发现团体迷思的迹象时，同样需要迅速加以处理。



2、一旦发现团队迷思的现象就邀请团队成员参加讨论，以便大家可以自觉地提高决策质量。



3、评估决策的直接风险，以及可能给团队或客户带来的后果。如果风险较高（如涉及人身安全），确保在执行之前逐步验证所有决策。



4、如果适当的话，寻求外部验证和外部测试，从外部获取更多信息。以上述过程为起点诊察要改变的内容。



5、介绍和学习各种权威的团体决策技术和工具，避免在将来的决策中引入团体迷思。

创立者及由来

意大利哲学家安东尼奥·葛兰西（Antonio Gramsci）(1891～1937)最早提出了团体迷思（groupthink）的概念，南京市民谢子徒于2011年7月27日星期三摘自“意识形态”百科名片。
葛兰西本人的简历见“葛兰西”百科名片。
欧文·贾尼斯 [Irving Lester Janis 1918.05.26－1990.11.15]，美国心理学家，致力于政策制定的心理学分析、危机管理等方面的研究。他出生于美国纽约州布法罗 （Buffalo），逝于美国加利福尼亚州圣罗莎市（Santa Rosa）。
1939 年获得芝加哥大学理学士学位，1940 年入哥伦比亚大学攻读博士，期间，他曾和柯林贝格（Otto Klineberg）举办社会心理学研讨会。第二次世界大战期间，他是司法部特别战争政策小组的高级社会科学分析家，和社会学家斯托佛（Samuel Stouffer）、C.霍夫兰共事，战后回到哥伦比亚大学文成其博士论文。1947 年受聘于耶鲁大学，开始其教学和研究生涯。
在耶鲁之初，他参与了霍夫兰的“态度改变”的研究计划 ，20 世纪 50 年代中期，他主要研究心理压力问题，1958 年出版《心理紧张》一书报告了他的研究成果。在该书中他提出术前焦虑与术后情绪状态的曲线理论，在临床得到广泛应用，研究反映，病人由于手术引起的心理应 急反应，在手术前后显示不同的特点。术前表现为焦虑，恐惧情绪增强，血压升高，心率加快，术中应急反应水平显著低于术前，术后水平较术中有所升高，手术患 者心理应急水平的时间特点，反映了围手术期不同阶段应急对手术患者心理产生不同的影响。
之后他的研究逐渐转向人在压力下的选择，1972 年出版《小团体思想的受害者》一书。根据贾尼斯 - 费埃拉本德假设，同样是争论赞成，赞成的观点比否定的观点先出现，将会使争论更有效。在另一项实验中，他发现，在高度可说服性和低度自尊之间，以及在可说 服性和社会压制之间存在着相关。他还发现怀有适度意的人更不易被说服。他在 1985 年从耶鲁大学退休，退休后任耶鲁大学名誉教授及加利福尼亚大学柏克莱分校心理学兼职教授。
贾尼斯因其提出的团体迷思理论而闻名。团体迷思亦译为群体迷思、团体盲思或团体思考，在1972 年的《团体迷思》一书中首次提出团体迷思（Groupthink）一词，贾尼斯定义为“在一个较有团队精神的团体，成员为维护团体的凝聚力，追求团体和谐和共识，忽略了最初的决策目的，因而不能确实地进行周详评估的思考模式”。而他也特别注意到在团体中很少出现这样的现象：每个成员的能力能够呈现为团体整体的能力。例如：在学校会议上，大部分教职员鲜为发表个人意见，但是一走出办公室纷纷却又有不同的看法，影响学校团体决策的品质与效果。当团体中的成员建立起很强的团队精神，即拥有了高度的凝聚力，他们会很在意不要分裂团体的向心力，因而不愿意去挑战团体的决策。当这种压力导致思想效能破裂、不愿意探究真相，较草率地作出价值判断时，就容易出现团体迷思。
1982 年，贾尼斯再探究入侵猪猡湾事件、偷袭珍珠港事件、韩战、越战、古巴导弹危机、马歇尔计划的发展、水门事件等美国政府历年外交决策事件，参照各个事件的环境、决策过程、决策结果，归纳出团体迷思的模型 。该模型包括八项诱发团体迷思的前置因素，八项团体迷思表现形式，及七项团体迷思对群体决策过程及结果的影响。

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